Warum ist es so schwer, Schulleitung in interkultureller Forschung zu studieren?
Jelena Veletić
Dieser Blog wurde von Silvan Häs ins Deutsche übersetzt.
Es hat sich gezeigt, dass einige der Schlüsselaspekte der Bildungspolitik, wie z.B. die Schulleitung, von der Kultur und dem Kontext, in dem sie ausgeführt werden, geprägt werden. Dennoch wollen wir solche Konzepte häufig über verschiedene Kulturen und Kontexte hinweg vergleichen und gegenüberstellen. Um dies zu tun, muss unser Instrument (z.B. Test, Fragebogen) für verschiedene Gruppen gleichermaßen funktionieren. Mit einfacheren Worten: Wir müssen sicherstellen, dass unser Instrument in jedem Kontext dasselbe misst. Dies wird als Messinvarianz bezeichnet. Sie fragen sich vielleicht, warum Messinvarianz wichtig ist. Nun, einige der Herausforderungen, mit denen wir bei unserer Untersuchung der Schulleitung konfrontiert waren, können dies besser illustrieren.
Die Studie
Unsere Studie konzentriert sich auf eine spezifische Konzeptualisierung der Schulleitung – im Fachjargon Instructional Leadership. Starke Unterrichtsleiter sind Schulleiter, die Wert auf einen qualitativ hochwertigen Unterricht legen, die Lehrern Rückmeldung zum Unterricht geben und den Einsatz von Beurteilungen im Klassenzimmer unterstützen. Wie bereits erwähnt, wird Führung in einem Kontext kulturell verankerter Werte und Weltanschauungen ausgeübt, und Vergleiche zwischen verschiedenen Gruppen (wie z.B. Ländern) können sich als schwierig erweisen. Aus diesem Grund verwenden wir Daten aus der Teaching and Learning International Survey (TALIS) aus einer Reihe von nordischen und baltischen Ländern, die geografische, kulturelle und sprachliche Eigenschaften teilen. Obwohl sich die ausgewählten Länder in vielerlei Hinsicht unterscheiden, ist die Auswahl relevant, da die baltischen Länder in den letzten Jahrzehnten von ihren nordischen Nachbarn beeinflusst wurden. Es stellte sich jedoch heraus, dass die Modellierung der Unterrichtsführung, selbst in scheinbar homogenen Ländern, alles andere als einfach war.
Was war besonders herausfordernd?
Die unterschiedliche Interpretation von „Feedback“ in unterschiedlichen Ländern führte dazu, dass die Modelle in den einzelnen Ländern nicht miteinander verglichen werden konnten. Feedback zu geben ist ein wichtiges Element im Prozess des Unterrichtsmanagements in den Schulen, der eine wichtige Dimension der Unterrichtsführung darstellt. Bedeutet das länderübergreifend, dass eine effektive Führung ein bestimmtes Maß an Feedback zu einem bestimmten Zeitpunkt voraussetzt? Geht sie davon aus, dass das Feedback in allen Gruppen gleich wahrgenommen wird? Ein einfacher erster Blick auf die TALIS-Daten zeigt, dass Lehrer in einigen Ländern deutlich mehr Feedback erhalten als in anderen. Wenn man diese Antworten jedoch als latente Variable modelliert, wird deutlich, dass die Interpretation des Feedbacks von Land zu Land unterschiedlich ist. Technischer ausgedrückt: Die Messung der Variable war nicht invariant. In unserem Fall erschien diese Invarianz als ein interkultureller Unterschied zwischen den nordischen und baltischen Ländern. Mehrere kulturelle Dimensionen könnten relevant sein, um zu verstehen, warum dies so ist. Einige kulturelle Werte, wie zum Beispiel Machtdistanz (Machtgefälle) und Kollektivismus, könnten relevant sein, um die Unterschiede zu erklären, die zwischen den östlichen und westlichen Ländern gemeinhin gesehen werden. Machtdistanz bezieht sich auf das Ausmaß, in dem die Gemeinschaft Autorität akzeptiert und gutheißt. In Kulturen mit hoher Machtdistanz können z.B. Rückmeldungen und Interaktionen zwischen verschiedenen hierarchischen Ebenen (im Schulkontext: Schulleiter, Lehrer, Schüler) als Aktivitäten angesehen werden, bei denen Macht und Autorität etabliert und aufrechterhalten werden. Rückmeldungen von Schulleitern können daher als Kontrolle oder Überwachung verstanden werden. Umgekehrt könnte in Ländern mit geringer Machtdistanz Feedback willkommen sein und eine Unterstützung und einen Mechanismus darstellen, bei dem Führungspersönlichkeiten und Lehrer zusammenarbeiten und sich an der gemeinsamen Lösungsfindung beteiligen. Darüber hinaus scheint in individualistisch orientierten Ländern, im Gegensatz zu eher kollektiv orientierten Ländern, Feedback notwendig zu sein, um sicherzustellen, dass die Bemühungen jedes Einzelnen im Einklang mit den übergeordneten Zielen der Organisation (d.h. der Schule) stehen. So scheint Feedback als eines der Instrumente der Führungspraxis im Unterricht sich in diesen Kulturen in seiner Vorzeichen- oder Werterichtung (positiv-negativ), der wahrgenommenen Zuverlässigkeit und Genauigkeit sowie der Form zu unterscheiden.
Sensibilität für solche Unterschiede ist elementar in Forschung und um Empfehlungen für die Politik zu geben. Andernfalls könnten alle Unterschiede, die wir zwischen den Gruppen beobachten, auf das verwendete Instrument und nicht auf sinnvolle Unterschiede in den interessierenden Konstrukten zurückzuführen sein.
